身为主管，面对与部属之间的沟通，可得小心以下4种对抗或逃避的对话方式…

当人身处冲突时，兴起防卫心态往往是一种自我保护的本能。不过，身为主管，面对与部属之间的沟通，可得小心以下4种对抗或逃避的对话方式。

假设一名员工与你谈论薪资问题，你应该避免：

●贬低他：「你的薪水和别人一样多啊！」将员工贬为一台机器，和其他人一样，不过只是一个负责工作的人头。

●吹捧他：「你是一位非常有价值的同仁，我们真的希望能够为你提供更好的待遇。」这个回答或许可以稍稍缓和对方紧绷的情绪，但它不过是一种虚假的谎言。

●拿他和自己比较：「我从来没向上司要求过加薪。我很注重团队精神，所以加薪都是自己找上门的。」你的位阶和权力比较大，在对话中固然占上风，但不代表你比较有道理。

●选择「双输」的妥协：「我无法给你加薪，我只能让你每周有一天提早半小时下班。」在这种结局中，实际上双方都不满意最后的结果，都是输家。

4步骤，跨部门不再「结仇」

以业务部门和行销部门为例，两者可说是职场上典型的世仇。尼尔服务的制药公司也面临同样的问题，从基本的沟通到品牌主导权的争夺，双方都存在很大的鸿沟。「行销部门相信他们的研究能力足以对顾客有最深入的了解，而业务人员则自认最常与顾客朝夕相处。」

美国哈佛大学企业管理学系教授班森．雪匹洛（BensonShapiro）分析：「业务员基本上是一群比较独立、随性的人，他们崇尚战斗机飞行员的心态；行销部门的人则较保守，倾向较细腻、中央集权式的做法。」

尝试沟通却屡次碰壁后，尼尔选择「第三条路」思维，套用柯维提出的4步骤来解决争端：

Step1提出「革命性」的问题：

他诚心询问业务及行销部门主管，提出一个问题：「你是否愿意与我一起寻求一个你我都未曾想过的、更好的解决方案?」这个做法能解除对方的防卫心态，因为并没有要求他们放弃自己的想法。

Step2「定义」双方都感到满意的结果：

接著，他再问对方类似这样的问题：「你的更好大概长什么样子?」双方根据客户来电数、资源利用率、市佔率等数字，共同定义出一套新的成功标准，甚至超越双方原有的想法。

Step3创造「第三选择」：

真正的新观念绝对不是来自辩论，或是企图说服别人接受你的想法，而是来自理念不同的人之间的对话。好比打破美国种族隔离制度的金恩博士，就是一个能够在冲突情况下，充分发挥第3选择思维的人。

在一个大家几乎要「跳过桌子去割断对方喉咙」的场合中，他经常会要求某一个人「尽量表达出最激进的想法」，然后再请另一个人「尽量表达出最保守的观点」，最后融合出一个所有人都同意的结论。

Step4局势扭转，获得综效：

当双方不再争执不下，同时觉得自己深受启发时，冲突消失了，并且迸发出各种可能性，找到了第3条路。就像尼尔多次直捣山头，找出业务和行销部门主管最在乎的“GET”，卸下双方心防，最后齐心创造出公司史上最成功的新产品。

爱因斯坦有句名言：「冲突无法借由最初制造冲突的相同思维，来真正有效转化。」对应到职场，道理亦是如此──仇恨和对立永远无法解决冲突，唯有理解和宽容才可能化解。

聆听时，不对措辞回应，要了解的是心情

在聆听别人说话时，即便心中浮现「你说的不对」、「我不是这个意思」的情绪，也要试著闭紧嘴巴，尊重对方的说词。假使你已尽全力沟通，对方仍曲解你的用心，甚至强词夺理反驳，也不要脱口而出：「所以我刚刚不是说了……」、「实在搞不懂你究竟是什么意思！」

面对不愉快的对话，不妨试著用自己才知道的小小信号，例如：心中悄悄祷告，然后小声说一句“Deleteit！”（消除它），帮助转化负面情绪。

想反驳时，试著把注意力集中于对话目的

曾经有位外商公司主管，邀请稻增美佳子协助进行企业培训。到对方公司详谈时，不论说什么，都只得到他否定的回应：「不，这样不对」、「我觉得行不通」、「这我从前说过」。稻增美佳子当下很想告诉这位主管：「那就请您自己来吧！」但还是把这股冲动压抑下来，反问他：「请问，您找我来的目的何在?」、「听完您的说明，我心里已经有点头绪了。我想实际的因素一定不只这些。现在，我先就已经了解的事项为前提，向您说明我可能会采行的做法，好吗?」说完之后，对方终于愿意静下来听她的意见。