带领团队久了，许多主管常常会觉得团队为何不进步?要怎么让大家能力提升?通常我看一个人时，只要有热情，在我眼中就是人才，而不是每样都要很会的，才叫做人才。

团队能力不到位，主管就要思考，该如何负起教导责任?一味觉得下属不长进、要下面自己搞定，这会有问题。特别在中小企业，主管是团队的核心，做主管要让自己不断精进，才能领导下属，要不然你得想办法找一个懂得管理的人来帮你，否则无解。

回想我到全联也快3年了，一开始，身边没有很懂管理的人，很多事情我就必须亲自跳下去教。这些同仁从资深到年轻都有，如果大家不会做，我就亲自示范给大家看。

我想要改变一个团队，一定从最基本的地方开始，就是「有感」和「看得见」。我常常做的事情都是从最简单的指标来确认，而不是找很厉害的HR或专家顾问来指导，这样不见得有用。毕竟，我们多是中小企业，一定要靠自己亲自下去带。

例如，改变店头商品陈列、消费环境更干净明亮，让员工与客人立刻有感，当员工在第一线获得客人肯定，他自然有成就感，热情也被点燃起来。

另一个就是文化的潜移默化。

制度的背后，是文化的潜移默化

我重新定义全联的企业誓词，每一次开会前，要求同仁都要念一遍：「建立良好的企业文化，散播喜悦的种子，创造幸福的社会。」

这句话看似空泛，但我一直灌输同仁要把喜悦带给别人、同事之间要相互帮忙，这就是散播喜悦种子；经营企业往这个方向走，若得到社会认同、支持，就是在创造幸福社会。

一开始念的时候，也许大家搞不大懂，但每次开会都再念一遍，久而久之，大家自然会产生改变。同时，我也慢慢地把各种制度、训练一起建立起来。

从以前到现在，我对人才的培育经营，最重视的还是从文化著手。员工如果能像家人一样相互鼓励帮忙，做事情自然会比较快乐、有成就感。我会让大家知道我的期许跟心情，以身作则地不断在讲这个观念，总有一天就会形成这种文化。

还有，让大家了解工作不是为了别人，而是自己，能力才有可能自发性成长。管理制度固然很重要，但背后如果没有清楚的经营哲学支撑也没有用。

团队快不快乐，可看出领导力

我很关心同事工作上开不开心，因此特别重视现场主义，常常跑去第一线了解。刚开始做7-ELEVEN时，除了自己的工作外，也观察很多店面的女性同仁没有异性朋友，生活单调。但当时我很年轻，对异性交往根本不懂，就利用下班后跑去台大夜间部旁听心理系的课，回来现学现卖教这些女店长，怎么运用一些沟通技巧跟异性打交道。例如，平常搬起啤酒箱孔武有力，但偶尔在男性面前就要懂得适度放软。

当时真的是出于一种关怀、把同仁当家人的心情去做这些事情。毕竟，人都是有情感的动物，但若真的遇到不甩我的，我也不会刻意讨好。通常大部份的人都是可以被改变的。

一个团队快不快乐，可以看出一个主管的领导力。要如何从经理人成为一名真正的领导人?我觉得是用心、爱心，同仁愿意相信你，知道你不会骗人、情绪化无理取闹，久而久之就愿意跟随你。

人才要自己创造

虽然我很有爱心，但我也很重视纪律和品德。以前统一企业创办人高清愿先生跟我说过一句话：「老板喜欢赌博上酒家，下属也会有样学样。」就像小孩其实都是看著父母的背影长大，企业员工也是如此，因此主管的角色很重要。

我用的都是平凡普通的人，但都是肯学习、有热情的人，只要给他机会就会自己成长。例如，当年我在7-ELEVEn培养的40几位总经理，有许多是毕业自生物系、数学系，真正企管背景出身的反而不多。在安排每个人接新事业做总经理前，我都是看有没有热情，再问他有没有意愿?几乎每个人都回答我：「愿意。」这也代表他们愿意信任我。这种信任很重要，因为相信我不会害他。

所以，人才要去哪里找?我认为要靠自己创造。这并不容易，代表你要花更多心力，让大家适才适所。