能够「狐假虎威」或「狗仗人势」的人，大多站在公司里的特殊位置，其中以大老板的祕书、助理，或是备受重视、炙手可热的人居多。遇到这种同事，千万别正面冲突，因为于事无补，未来公事进展可能更加缓慢。

最好也不要向对方主管告状，因为对方老板可能信任他多过于信任你。何况，对方之所以能成为关键守门员，必有过人之处，因此，大多数老板为了借重这位部属的才能，大多会容忍他态度或个性较难以亲近的部份。

为了让工作顺利，不妨先观察他的朋友如何与他相处，或把对方当作「智库」，平时经常问候，或请教工作上的意见，就算无法立竿见影，但在你释出友善的互动中，即使他不会马上对你和颜悦色，脸色也不会太难看。

如果以上方式都已尝试，对方依然故我，建议直接向你的直属主管说明，由主管出面处理。至于主管，若发现自己的部属受委屈或被刁难，不要直接指责对方部属的不是，这只会造成两个部门的心结。

不妨以「暗示」的方式提醒：这件事很重要，请对方加快脚步。一般而言，他就会马上交办给部属快速处理。

放暗箭的人，多半希望借这些方式打击竞争对手、看笑话。其实办公室也有所谓的「80／20法则」：只要有8成同事认同你的能力，就可以知足了。

面对那2成其他状况，应该先冷静下来了解事实全貌，若对方不是恶意，第一时间先马上处理，公开表示：「没有关系！」、「没事，他不是这个意思！」重新修复彼此关系，也杜绝之后其他流言产生。

如果自己的情绪真的受不了，不妨将事情拉到台面上，向主管报告。报告时，必须清楚描述过程，客观提出已经影响团队或个人工作的证据。必要时，可邀请其他较为中立的同事一同前往，当第三者作证，免得反倒让人以为是你跟主管打小报告。

首先可「晓之以理」，解释为何你需要知道这些资讯。再来试试「动之以情」，下班后相约吃饭或聊天，降低自己带给他的威胁感。

不过，在某些非常重视创意或构想的产业，如果遇上老是偷懒、投机取巧的同事「请益」，自然也必须适当保留。毕竟资讯交换还是以「互利」为基础，只有单方面受惠，另一方当然心中不好受，也就很难开诚布公了。

不要一味认定自己是可怜小媳妇，主管只会倚老卖老或挑剔你。其实你们可能只是个性不同而造成沟通不良。

建议你先想想：你对这份工作是不是跟资深同事表现出一样的热情与认真?你是不是恃才而骄?再来，少说多看多做。多观察，总会抓到一、两个与主管或资深同事相处的诀窍。

另外，偶尔做些小动作对改善彼此关系也很有用，私下了解主管对什么感兴趣，当主管知道你有心拉近双方距离，彼此关系就不会太僵。好主管永远都希望看到部属有超乎想像的表现，所以随时把自己准备好，让他有机会以你为荣，而非「恨铁不成刚」，是最好的做法。

「公私分明」是最好的原则。先问自己：为什么有心结?自己是不是也有要改进之处?

再冷静想想，为什么老板要你和他合作?想借由你的力量影响他?或是你们两个性格互补，各有专精?多数老板不是笨蛋，会做这样的规划一定有理由。

练习多看对方的优点，能帮助你实践「对事不对人」的原则，久而久之，相信他会感受到你的善意。上头交办下来的任务，你的职责就是尽可能办到最好，把「使命必达」摆在第一位。格局放大，自然不会囿于小事，何况这次合作，也许正是扭转你对他负面印象的契机。别让先入为主的情绪破坏工作心情。

先厘清，究竟是新人的问题，还是自己表达不清楚或方式不对?

如果你发现新人很少问问题，跟你说话时低著头非常紧张，那就可能是你不知不觉给他过多压力，或是沟通语气太过严厉。这时你可以试著多关心他，给他安心的感觉，或许你就会发现新人不是教不会，只是过于紧张导致表现异常。

反之，如果沟通时你没有以上这些问题，但新人的工作表现仍然有待改善，那就应该就事论事，提出几个他犯错的实例来说明他的问题。这样的方式可以避免直接伤害到对方的自尊，也可以让他更清楚到底是那里需要改善。

建议及早订出自己的行事历，每天追踪，提早在完成期限的几天前提醒他：「你的东西记得要给我」。如此，就算之前他忘记了，也还有时间补救，等时间一到，就没借口拖延了。若等到最后期限才去逼人，不但于事无补，还可能会激怒对方，急就章的成品也不会理想。

在两种情况下，应该找老板来处理。第1，对方态度非常差，或者已经有两、三次拖延的纪录，督促无效时，就应该告诉老板。

第2，对方已拖延超过完成期限，工作注定做不完时，也要给主管处理。有些人会拒绝跟他合作，达到抗议的目的。但这种做法会把关系闹僵。你不做了，老板还要花点时间安抚你，没有老板喜欢花时间做这些事。让老板专心处理对方的问题，不要让他觉得你也有问题。

遇到EQ低的人，不要用比他更强大的气势去压他，跟他大吵一架于事无补，而且你也会落入低EQ的漩涡中，被贴上「低EQ」标签。

如果同事EQ低，可以先了解他的个性，尽量避免激怒他的应对方式，这并不是让他，只是不直接与他冲撞。之后「顺著毛摸」，因为跟他杠上没有意义，比较高段的做法，是用高EQ加上阿Q精神，不要与对方硬碰硬，用比较快乐的方法解决事情。

当同事因为情绪处理不当而失控，此时你能做的就是「倾听、分析、同理心」。

问他情绪发生的原因，帮他抓问题的重点，以同理心分析这件事情对他的影响，借此让他情绪有出口，平静下来后，他会知道你很有诚意，愿意跟他交流与沟通。

当EQ低的同事和其他人吵起来，这时要适时把两方分开，让他们隔离一段时间。当时间空间转换后，再抽丝剥茧厘清事情原委，做后续处理。

如果你是瑜亮情结的当事人，当对方表现得较好，应该反问自己是否具备这样的能力?如果自己也有，只是没有机会，下次就要抓住机会。多做分析，学习对方的长处，别一味怪老板偏心。

两个人有瑜亮情结，条件和表现一定相当，要是能彼此讨论，反而会加强向上提升的力量。

主管的角色在这时很重要。瑜亮情结产生初期，主管绝对不要让当事人觉得他们真的彼此敌对，让双方了解他们各有所长，就比较能淡化。可以多创造两人合作的机会，让他们惺惺相惜。万一真的无法共事，把两人调到不同团队，也是另一种做法。

有时候旁人会八卦，背后讲这个人怎么样，另一个人又会怎么样，就算当事人不在意，传言也会积非成是。这时候，主管应该公开说明，请大家不要对号入座，才能遏止流言文化。

跟这类型同事合作，最好一开始把目标、步骤以及职权分工都说明清楚，避免未来「踩」到对方领域。同时可以进一步说明请他参与的理由，降低他的不确定感。

记得放低身段。一开始「先声夺人」，会让他戒心更高。此外，请注意要「不抢功、不诿过」，才能增加共同合作的意愿。

如果真不小心踩到对方的领域，可请自己的主管与对方主管协调。最重要的是，不要让沟通只限于「主观理念的争执」，要以客观资料、数据做为讨论基础，就不会流于意气之争。

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