好的方向感与充足动力能让你得心应手，但必须先知道去哪里，才能设定路线。如果对目标没有明确认知，赞助人便无从找起，因为他们是成就你梦想的人。打造梦想的第一步是思考以下问题：

●你觉得怎样的地方迷人?想待在何种空间?窗外有何景色?

●你想遇见什么样的人?谁能引发你的探索欲，或令你感到振奋?你想要与他们谈论什么话题?

●你最想推动什么样的改变?想要加入什么样的变革?

暂时抛开理性务实，不去想「应不应该」、「可不可以」，确认自己不再找理由逃避，也不允许拖延。接下来，评估目前拥有的东西：成就、已经证明的能力、打算再做一次的事情。只能列出自己的强项，再试著回答下列问题：

●有什么是你做得特别好的?你是哪类工作能力的黑带高手?

●你的本钱是什么?你有哪些地方与众不同?

●你有什么特殊的经验?

●你有什么先天或后天特质，有什么端得上台面的个人风格?

●你有什么成就，让你乐在其中且获得肯定?你的满足感从何而来，驱动你继续努力?

●公司的使命与政策，与你的价值观和目标有多少重叠?

回答这些问题，理想状况是和你的导师（mentor）一起进行。导师能帮你了解潜规则，指引通往权力大门的路线。他们所在的位置通常不能帮你圆梦，却可协助进行重要评估，让你准备好吸引赞助人。

●寻找模范人物。如果有谁的成就激励你，快去阅读他们的故事，成功人士克服的阻碍通常都比你艰困得多。

●想像自己已经50岁，未来还能工作25年，专心追求目标永远不嫌晚，重点是把握时间。

●谘询能协助你看出大局的导师、模范人物与个人发展教练。

●如果你使用过其他指标（如360度评量）评估工作绩效，与上司或导师讨论，找出强项。

你身旁有适合成为赞助人的人吗?你怎么知道他们适合?事实上，很多人分不清楚「支持者」与真正的「赞助人」。某些支持者能够变成有力的赞助人，关键在于运用既有关系，让它发挥力量。

首先，要在支持者中寻找潜在的赞助人或推手，可从符合以下条件的领导者下手：

1.了解你的能力与强项

2.能够透过你的协助获得利益

3.有足够的力量将你推向目标

想一下，有没有什么人了解或认识你与你的工作。搜寻的对象，最好不要只有直属上司，如果你的公司规模比较大，寻找范畴至少要扩大到相隔两层，例如上司的上司。如果公司比较小，就从老板周遭信任的人开始找起。

接著要注意赞助人相助的前兆。如果你接到新的业务，或是被指派执行特别的专案，想想这是谁的决策?如果受邀参加平常不会出席的会议，或是得到特别的人脉，这是谁的决定?

锁定某位可能的赞助人之后，不要主动要求对方帮助，而是表现出自己的价值，或是描述自己能为对方的团队或计画提供什么帮助。能否把支持者变成赞助人，取决于你能不能清楚表现自己的投资价值、你愿意为对方做什么、以及你愿意以何种协助回报。

听起来像是建立在某种交易上的思维，某个层面的确是。但是要记得，真正的有力人士没有时间痴等你首肯或主动取悦你。你必须提纲挈领、节省双方时间，让对方知道合作会带来共同利益。

在寻找能力范围内可触及的潜在赞助人（不只一位）时，记得，最适合的人选很可能不是你想诉说内心祕密的对象或景仰的领导者，而是拥有适当职位，能将你带往理想目标的人。如果导师或典范人物手上没有牌，未来也不可能有牌，就别执意把他们变成赞助人了。

● 谨慎选择目标

优先选择有力人士，而非你喜爱的人。

不要因为对方的领导风格而却步，对赞助人或推手只需要尊重与尊敬，不见得非得成为像对方一样的人。

吸引主管注意，但也要寻找有能力能够改变职涯的赞助人。

● 让潜在的赞助人看到你

向支持你的主管要求业务的弹性和空间，让潜在的赞助人有机会看到你。

寻求与潜在赞助人碰面的可能，向他寻求建议，借此让对方了解你的思维和目标。

参与社群活动、会议，接近潜在的赞助人，提议合作进行对方有兴趣的专案。

假设你已经有了赞助人，对方对你很有兴趣，也愿意冒险支持你，为你的升迁发声，或帮你开展事业。这真是件好事，但不代表从此没有变数：比如，一旦对方离开公司或转换跑道，你仍能不受影响，继续向前迈进吗?

如果只有一位赞助人，对方可能分身乏术，可能突然忙著因应人生变故，自顾不暇。这时候，你要如何降低冲击?

解决之道，就是培养一位以上的赞助人，至少在中大型公司是如此。10人以下的小公司，最好在公司内外都培养一到两位赞助人。根据才能创新中心（Center for Talent Innovation, CTI）的研究，在大公司中，最理想的方式是培养3位赞助人：公司内两位，一位在你的业务相关范围内，另一位在其他部门或分部，第三位则在公司之外，也就是所谓的「2＋1定律」。「多样化组合」意味著赞助人最好各自独立，如果其中一位有变化，其他人不会出现骨牌效应。

若想要扩充赞助人名单，就必须增加你能担任领导职务的场域。光是做好份内事，并不足以让团队、部门或事业部之外的有力人士注意到你。至于寻求外部赞助人，则需要在工作以外，培养丰富的人际网路，才有机会。

● 增加公司内的能见度

领导社群网路、团队资源或联系小组。

参与公司内的公益工作、文化活动或成立团队。

请你的主管把你引荐给更上一层的主管。

主动参与自我探索、领导培训的课程。

● 增加公司外的能见度

参加业界人士组成的公共或非营利团体。

在专业领域的协会、公会等担任职务。

参加研讨会，学习演讲、讨论或筹备会议的能力。

● 了解权力结构并加以运用

如果你意识到工作受到压力，一定要尽量争取时间，冷静思考因应。

如果公司的权力结构让你始终无法进入核心，或是与核心人士建立关系，那就换间公司，这需要很大的勇气与毅力。

现在，你有了欣赏你的贵人作为后盾，一切都按照理想的步伐进行。不过，静下心来好好想想，如果觉得这一切都是因为本身条件优秀，又是个勤奋好学的「好学生」，那么这种思考模式不但无法深化与赞助人间的关系，反而会侵蚀现在享有的支持。

很多年轻人常不自觉地认为，与资深前辈合作的任何关系，都是为了自己的发展，因此习惯单向的「接收」，期待指引，等待帮助。如果有人推了一把，打开一扇门，会直觉认为这些机会是「送」的，而不是「欠」的。既然自己很优秀，获得发展机会也是应该的，其他人不过是慧眼识英雄罢了。

你不应该犯这种错。赞助人看起来可能像是无私帮你，但其实不是。赞助人相助需要耗费力量，承担风险，除非能预期回馈，否则这些已经身经百战的老鸟，通常不会在别人身上投下巨大赌注。

赞助人寻找部属做为看好的投资对象时，最重视出色的工作绩效，以及诚实可靠，这样才能建立双方是命运共同体的关系。

因此，作为赞助人出手相助的对象，应该「主动」多做一点。除了持续提供工作绩效，发出讯号表达你愿意贡献、提供更多其他能力所及的支援，证明自己值得信任。

● 进行沟通

知道自己什么时候需要帮助，在遇到麻烦前寻求协助。

定期与赞助人联系，详细说明你的事业状况（不管好坏），对方才能给你指引，或甚至出手帮你，毕竟你身上已经背了对方的招牌。

● 发出讯号表达你愿意贡献

提供超过职务内容的工作成效，开发新业务或赢回客户。你不一定要立即创造大笔收入，但这么做可以显示你已经准备好接受更高的职位。

在别人开口要之前，就先给出对方需要的东西。你的赞助人正在进行什么工作?你能帮对方分担什么?你拥有哪些对方需要的资讯?

做点小动作，在日常生活中展现贴心的一面，例如与赞助人见面时顺手带杯咖啡。经常、但不刻意地传递你的关心，就不会让人觉得太谄媚。

赞助人并不是直接把机会丢给你，机会是你努力争取来的。贵人会给你机会，是因为看重你能把事情做好，让倚赖你的人信任你。

别忘了，你的贵人也可能是其他人的贵人，要如何留住他们，甚至得到最大的支持?你得有心地做好两件事：绩效出色与展现承诺。

你可以用这些方法来表现：

●提供出色的工作绩效。

●在时限前达成目标。

●展现令人激赏的工作伦理，愿意多做一点。

另外，你可以用底下的方法展现承诺：

●成为赞助人的后盾，展现值得信任的一面，以及谨慎的态度。

●在公司里擦亮赞助人的招牌。

●扩展赞助人带给你的资产。

优秀的员工能够不断获得赞助人相助，是因为这两点，而不是因为他们与领导者的个人关系。与赞助人之间的相互信任，必须透过各种方式建立、培养与深化，若能勇于应对挑战，维护赞助人的资产与声誉，为对方与公司擦亮招牌，就能激发对方下一次再相助的模式。

此外，另一个维系信任的重要方法是：不要「报喜不报忧」，要正面看待坏消息与严苛的意见，明星部属都深知这一点。

赢得赞助人的信任，并非刻意接近他们，情况正好相反：赞助人能不能信任你，把工作交给你，取决于你的表现，你是否愿意为他们挺身而出，在需要时当他们的后盾。

●达成绩效指标，在时限之内完成工作，超越期望。62％的受访者表示，最容易获得赞助人帮助的方式，就是展现卓越的绩效。

●记得自己的成就，同时确认你的主管也记得，并以合乎公司文化的方式叙述。这些成就可能是你掌管的专案规模，也可能是你获得或维持的客户数量，它们是你击败同侪与竞争者的光荣纪录。

●以具体语言描述过去的成功经验。从这些成功经验中，可以看出你对目标的投入和承诺，某种程度也凸显出个人的人品与处事态度。

尽管在公司的发展也堪称顺畅，但你是否发现，自己总是别人信任的「第二名」?尽管对工作一样全力以赴，然而真正碰到大任务、大机会，并不是第一个会在主管心中浮现的名字。

在CTI的资料中，这种「第二名症候群」的盛行率高得吓人，许多人付出额外努力，对上司也极其忠诚，但换来的却是默默无闻。除非你不在意，不然就要改变策略。

标榜自己的特点，不一定是为了赢得赞助人相助，而是少了它，很难真正走上颠峰。要找出个人风格，好好培养并用在对的地方，不然所有努力都只是用来实现企业的愿景，而不是你的。

要发掘自我风格或特点，可以参考个人绩效指标，或问自己和别人以下问题：

●跟同侪比起来，我有没有什么天生的特点?

●我的背景、工作或求学经验有没有什么特别的地方?

●我的哪些能力与众不同?

●我的观点有哪些地方和别人不一样?有什么特别的因素会影响我的观点?

●我用什么方法处理棘手的问题?这些方法有什么特别之处?

仔细检视成长经历很有帮助。有些人在求学过程中养成了坚毅可靠的性格；有些人以信仰或成长环境界定自我认同；也有些人透过专家眼中的自己来得到肯定。你有哪些已经完成、或持续累积的成就，可以显示出与众不同?往往拥有一项长才，就能让你往上爬一步。

最后，仔细思考你有哪些自外于群体的风格。虽然被群体排除的感觉可能很痛苦，但这些特点可能就是你的强项，或是手上最好的牌。

●找出你已经有的本钱，主动表现。假设你的数理能力很强，团队又不巧遇到技术问题，就拿出专业能力来协助解决问题。

●现在用不到，但可以让你从同侪中脱颖而出的能力也需要培养，这也是你的本钱。

●向赞助人提出意见回馈，补足对方缺乏的技能。例如科技知识或社交媒体技巧。

●勇敢创新，评估较少人进入的市场，开发新的客层，改善流程，或是以其他方式建立价值。

「先答应再说」这句话不是没有意义。CTI的研究显示，很多女性费尽唇舌解释自己为什么难以站上第一线，原因通常都是无法承诺完全做到、自己还没准备好、能力不够，或是必须照顾家庭。

除非完全确定自己「可以」，否则女性通常不认为自己能承担更大的责任。她们不想让别人失望，不想失败。所以，即便克服关卡，拥有特别的优势，她们也不会直接向赞助人表示愿意放手一搏。

相较于女性，男性通常会夸大表述能力，也比较容易表现出胸有成竹的态度。伦敦大学学院（University College London）曾在2005年进行一项调查，比较男女对于智力的自我评量，结果显示：中等智商的男性，自我评量分数高于高智商的女性。

这正是症结所在，许多证据显示，机会当头能脱颖而出的理由，不见得只有能力，更在于渴望。

很多贵人在看人时，选的不是凡事都说「好」的人，他们要找的是真正的领导人才。如果他们给出令你却步的考验，那是在测试你的态度。他们看重的是你接下来的反应，而不见得是最终结果，因为在此之前，事实上，你的能力早已通过他们的评估。

CTI的研究显示，57％的赞助人重视部属是否有决心实践的态度，44％认为部属应该交出110％的工作成果。然而，只有32％的部属表示自己总是给出正面答案。许多人一开始表现太过保留、不够积极，无意中放掉了前景与机会。

因此，为了不与机会擦身而过，一定要告诉自己，当机会来临时，即使仍有变数，也要“Say Yes”，勇敢跨出第一步。

●正面回应赞助人的要求。倒不是说非得「有求必应」，这只会让自己分身乏术，什么都做不好。而是必须思考，答应承接这项任务或要求后，对能力建立和拓展职涯有什么帮助，必须从策略端著眼，同时强迫自己迈出舒适圈。

●提出解决方案，而不是只点出问题。接受工作时，可以提出但书，但要表现充分的热情与感激，不要把难处丢给赞助人处理。找出最适合的解方，自己先搭梯子，才能成功往上爬。先提出解决方案，再协调后续行动。