一个单位多个副职，在分工方面，如何看待副职重用与一边凉?

看副职是不是被重用，有三个指标：

一是分工。被重用的副职多半会分管一些核心重要的科室、业务部门及二层机构，比如办公室、财务室、人事科等，为主官把守大局。

二是用人。受重用的副职，跟着他的人普遍比较容易提拔，且基本上这个副职提议要用的人，在主官那里都会通过，在干部使用上拥有较强的话语权。

三是干事。副职被领导看重，凡事单位有重大活动、重要会议或重要事项，主官都会点名让这个副职参加，带头打前阵攻坚克难，去啃一些难啃的骨头，按照主官意图去理顺一些事情。

总之，受重用的副职权力大，责任也大，一荣俱荣，一损俱损，有利也有弊。反之，不受待见的副职短期内可能比较受气，权力受制会比较压抑，但一朝天子一朝臣，说不定哪天换了一个领导咸鱼翻身，从靠边站变为靠前站不是不可能。正所谓风水轮流转，体制内的事此一时彼一时，谁也说不清楚，不能因为谁在这个阶段受重用，就巴结得厉害，一旦落下风了又嫌弃鄙夷，不愿靠近，像墙头草一样左右摇摆，不利于个人成长。

一个单位最重要的就是“人、财、物”。因此，若是副职的分工与这些相关，毫无疑问是重用；如果分工是冷门科室，毫无疑问是靠边。

首先，我国体制内有规定，主要领导（正职）不能分管“人事、财务、工程项目、物资采购”工作，部分地区还规定不能分管“行政审批、行政执法”工作。

很明显，这些工作都是一个单位的核心工作。因此，为了约束、限制一把手的权力，必须将这些工作交由副职分管，正职只是负责监督。

但是，主要领导为了贯彻自己在单位的意志，肯定不要这些工作偏离自己的想法，往往在调整领导分工的时候，将这些工作交给配合自己的副职分管。

所以，一般情况下，分管“办公室、人事科室、财务科室”的肯定是主要领导比较信任的副职。

另外，每个单位都有自己的核心业务，也就有对应的核心科室，例如组织部的干部科，财政局的预算科、国库科，教育局的基础教育科等等，分管这些科室的副职也是重用的信号。

但是，有部分科室是非常典型的冷门科室。

举个例子，县级机关中的法制科室，主要负责法律宣传、培训等，偶尔还要应付行政复议、行政应诉等，吃力不讨好，一直是比较边缘的科室。

另外，部分机关中的窗口工作事多责任大，信息中心不受重视……只分管这些科室的副职就明显有靠边的信号。

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这个问题题主还是应该摆平自已的心态，不要去钻牛角尖的好！正职安排副职分管工作，通常是以副职的工作优势强项来考虑，并不会以重用与否来安排，而是题主自已错误的理解与看法而己。

作为一个单位的负责人来说，要想搞好单位工作，就必须要抓住副职领导，并充分让他们发挥出自已的优势与长处。这就客观上要求单位领导能够知人善任，把副职放到最恰当的岗位之上，否则单位就会成为“破腿”的马车，根本难以正常运行。

我一位中学同学，大学毕业之后，进入一家事业单位。由于他是一个做事踏实认真的人，深得单位领导信任，后来被提拔为单位中层领导。

他们单位原本是一正两副，可不知为啥，单位一直空缺一名副职领导。因此以前单位领导分工时，都是领导亲自分管核心部门，副职领导分管几个非核心部门。

可就在我同学被提拔为中层领导一年之后，领导对单位分管工作进行了重新分工，居然把领导亲自管理的核心部门工作交给我同学负责！而另一名副职领导的分管工作却没有任何变化，一下子单位职工议论纷纷。

有些人说：领导有意在培养他，想提拔他为单位副职领导，……！

也有些人说：领导在冷落副职，他们之间可能有什么矛盾问题，……！

还有些人说：领导在利用我同学，把他当枪使，来对付副职领导，……！

……。

总之，单位里说啥的人都有，原本平静的单位里，一下子暗流汹涌。

副职领导对待领导的态度，慢慢有了一些变化，经常会以一种懈怠的方式来应对，对分管的工作也不闻不问，常常做“甩手掌柜”，下属有啥问题需请示汇报，也都是“踢皮球”给领导。

而有些员工也开始有意无意的向我同学套近乎，表现得异常热情和友好。可副职领导则经常在我同学面前，表现出高高在上的样子，显得爱理不理似的。

副职领导分管下的部门领导，经常被副职当皮球踢，在工作上也是不管不问，下属向他请示汇报时，也是一副毫不在意的样子，然后便是一句“找领导去”。让那几个中层领导也是怨声载道，心中很是不爽。

经过几年之后，单位班子成员彼此都了解了对方的人品与处事风格。原来副职领导性格强势，喜欢自我为中心独断专行，而且私心很重！领导也早已了解，所以才不得不这样安排工作。

所以，单位领导给副职领导安排分工时，不仅仅会考虑其个人工作能力，还会考虑其人品和性格，然后来综合分析权衡利弊而做出选择。

回到题主的这个问题上来，应该从三个方面来看待领导的安排。

1、领导根本就没有按重用与否来分工，只是其他人的误解。

对于一个单位的领导来说，他是具备较好的思想素质，是不可能主动去划分出一个孰轻孰重的界线，这不是自己主动拆台吗?

如果你是一个单位领导，你会主动去这样做吗?所以，题主的这种说法，应该是不准确也不妥当的，完全是根据领导分工后的结果，来主动贴上的一枚“标签”而已。

因此，单位领导在给几个副职领导分工安排时，主要还是根据这些副职的个人能力与强项为依据，努力让副职领导能够施展自我能力，从而最大限度的发挥出几个副职领导的合力。

2、领导根据副职的人品与性格在进行分工安排。

我们都知道：有能力和品行之人，可以大胆使用；有能力没品行之人，应该选择使用；没能力有品行之人，可以培养使用。这虽然说的是领导使用员工，其实单位领导在给副职领导分工时，又何尝不是这样呢?

对于那些有能力和品行的副职领导，单位领导肯定会大胆使用，让他去分管单位里的核心部门工作。自然也就会对有能力没品行之人，进行选择使用，让他去分管并不太重要的部门工作。

如果没有好的人选，那单位领导便可能会让没能力有品行之人来分管核心部门工作，或者是直接启起中层领导来管理，当然这也是领导的无奈之举。

3、可能单位领导与有些副职领导之间，有矛盾冲突与隔膜。为了确保自己工作的顺利推行，而不得不这样分工。

有些单位领导是从本单位提拔起来的，很有可能领导与副职之间，曾经还发生过竞争，从而给彼此造成了一些矛盾。也有可能他们在同为副职时，都因工作上的事情，早已出现了问题。

此时正职领导为了确保自己的工作能够有效的开展，单位领导不得不考虑将核心的工作，安排给那些与自己没有矛盾冲突的副职领导，毕竟这样安排会显得更加的稳妥一些。

如果自己贸然将单位核心的工作部门，安排给那些与自己有矛盾冲突的副职领导，一旦他们在工作中给自己使“绊子”、“撂挑子”，将会严重影响单位工作的有序进行，进而影响到自己在上级领导心目中的形象和地位。

所以为了确保自己领导下的单位工作能够有序的开展和落实，单位领导将不得不考虑副职分管工作的具体安排人选，最大程度的保障自我根本利益。

所以有些时候单位领导，在对副职进行分工安排的时候，更多的是出于一种顾虑和担忧而不得已而为之的选择。

在职场工作中，通常领导都不会出现题主所说的这种安排情况。如果一旦真的出现了题主所说的这种现象，无论对领导或者是单位都是一件极其危险的事情，早晚都可能会给单位带来恶劣影响。

好了，我就简单的分析到这里，希望我的回答能够给你帮助。

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一个单位领导的分工，大多是由上级单位党委会研究确定的，与本单位的主要领导没有直接的关系，当然有时会与主要领导先通气的。然而，在日常的工作中，主要领导和各副职之间的关系比较微妙，亲疏有别的情况是存在的。

（一）、明确分工与指定工作并存

任何一个单位的领导班子，职责分工肯定是明确的。但是好多具体的事务，临时性的工作，以及地方党委政府交办的事情还很多，这些是难以通过分工来确定的，而是主要领导指派副职去具体实施，这样主要领导往往会把任务交给比较顺手、比较听话的副职。大家知道，有事做才显得有权力，才有可能与方方面面多接触，自身价值才能进一步体现，这也是被重用的一种表现。而除分工的工作外，其他事一概没有你的份，说明在主要领导心中的份量还略显不足。当然如果是资深副职，主要领导照顾，尽量让你少烦神则另当别论。

（二）、特定情况，信任更为重要

主要领导外出时，无论是学习培训还是外出考察，他都会明确指定临时负责人，这种情况下主要领导肯定会选最信任的副职。例如：一个国企的一把手外出培训时，特地到财务部门交代，在他外出期间，所有的财务报帐，一律经过某副职审核批准后才能入账。这本身就体现了这位主要领导对这位副职更加信任，财务审核报账，毕竟是企业非常重要的环节，他要让最信任的人来把这个关。

现在一般单位都下发了领导班子成员，外出期间工作代理安排的相关文件，明确了领导外出时的具体代理人，更便于工作的开展。

（三）、团结更有力量，搞圈子易出事

任何一个领导班子，团结至关重要，要做到相互补台不拆台，工作到位不越位，否则，说不定哪天就会摊上事。

有一个县级国企领导班子共有4人，在日常的工作中，大家按照分工履职也相安无事。但事实上，局长、书记还有一个副职关系相当紧密，形成一个小圈子，只是由于他们做法比较缜密，外人也很难看出来，而另一个副职被他们排挤在圈子之外。直到有一天，上级单位及检察机关同时接到举报，反映领导班子私分单位小金库及一些腐败问答。于是上级单位派出调查组进驻调查，检察机关也介入了，私分小金库被做实，同时还查清了其他腐败问题，最终局长、书记以及那个副职锒铛入狱。而另一名副职，由于被排挤在小圈子之外，圈子内的人私分小金库根本不会让他知道，相关的腐败问题也与他无关，因而继续履职担任副局长的职务。

综上所述：有些事情是可以转化的，重在如何把握好，有句俗语：”祸兮福所倚，福兮祸所伏。”这是有一定道理的。在一个单位的领导班子中，主要领导是班长，要做到一碗水端平，充分调动各位副职的积极性，精诚团结，合作共赢，这样事业的舞台会更加广阔。

单位有多个副职，且分工不同，有热门的，能力强，管的事比较重要，整天忙得脚后根打后脑勺；有冷门的，多是能力不强，或者年龄大了，管的事比较琐碎，不是很重要，一天到晚端个茶杯串东串西，或者是在房子里面看电视剧、看书、写字等。领导大多都喜欢业务能力强，年轻力壮精力足，能顶得住事的副职。用起来也比较顺手，不管什么事，都不会做难，最重要的是，无论什么时候，都能靠得住事，不会半途掉链子，或者是拿东拿西为难领导。

在单位，一般都会有一两个比较吃香的副职，分管业务或者财务、办公室，工作分工上就能非常明显得看出来，哪个重要哪个靠边站。单位分管主要业务的副职，肯定是领导最为重用的，如果业务抓不上去，一切都白谈。业务能力强的副职，多半就是从行业内提拔起来的，年纪也不大，由于只是在行业内部提拔，在社会上的影响力也小，这样的副职最好用，如果想有所发展，对领导的依赖力也更强，因而更能卖命。其实就是单位分管办公室的副职，办公室的工作繁杂而且也是十分重要，单位的迎来送往，上级部门的调研，以及单位各种汇报材料、统计数据的汇总、上报等，是单位除业务外最为重要的工作，往往分管办公室的领导，不仅要熟悉单位的职能和业务，还要明白工作重点和亮点。干得好，还要总结好、汇报好，才算完整。

单位里面不吃香的副职，从分工上也能看得出来，都是一些边缘性质的工作，可有可无。尤其是一些年纪比较大，临近退休、不思上进的事副职，平时有事都躲着，能干也不好好干。有了好事，发福利、奖金，提职级、讲待遇什么的，跑得比谁都快，看得比谁都重，争得比谁都厉害。往往还因为是老资格，领导也不敢过分得罪。这些人反正也没有什么前途了，什么都敢说，什么都敢做，最让领导头疼。有时候不惜为了他们，不得不牺牲真正干事的人的利益。

还有一类副职，能力也有，业务也精熟，干事劲头也足，也能顶得住事，担却不受领导喜欢，被冷落在一边。这种人要么情商不高，人缘不好，虽然很能干，手底下却使唤不住人，往往单打独斗，干事效率不高。有的是个性拧巴，嘴上没个把门的，受得罪人，一句两句说不对，领导再也不愿意使用。有的因为其他原因，不为领导重用。单位里面各色各样的人都有，明白自己所处的位置，干好自己的事，不断努力提升自己，对谁来讲，都是最好的。

个人观点:不管是副职受到重用还是一边凉，都是一把双刃剑，如果自身有问题，就会出现一荣俱荣，一损俱损的局面，这时候一边凉的副职反而高枕无忧。

说实话，组织上在安排领导班子时，都有一个考虑，那就是领导班子中必须要有敢说话、能说话的人，而不是出现主要领导一言堂，个人主义、英雄主义泛滥。这样做的目的，就是要坚持班子成员中有敢说真话的人，对重要议定事项敢于发表不同意见，坚持真理，而不是人云亦云，做老好人。

因此，我们对副职被重用和一边凉的现象，要正确对待，区别对待。

一、副职被重用未必是好事，副职被一边凉也未必是坏事

我相信大家都听过一句话，那就是干的多错的多，干多干少一个样，这体现的就是体制内工作的平均主义，不利于单位的长远发展。

不管是在机关事业单位工作，还是国有企事业单位工作，平均主义、享乐主义都是广泛存在的。既然干的多错的多，干的少错的少，干多干少一个样，那我为什么要去干那么多的事情呢。因此，我不如啥都不干，一边凉我就一边凉，完全不去理会，还可以腾出时间去干点其他副业，这个时候，你干的多的副职工作多、压力大，还容易出错，说不定哪天就因为某个事情出差错被处分，而干的少的副职还依然优哉游哉工作，有何乐而不为呢！

二、被重用的副职往往踏实肯干，被一边凉的副职往往爱砖牛角尖

主要领导要重用一个副职，肯定是希望这个副职能够为自己分忧，对重大事项能够保守秘密，在重大问题上能够站在自己这边。因此，这样的副职，往往踏实肯干，忠诚担当，听从于主要领导的安排，主要领导让干嘛就干嘛，脏活、累活都会分给这样的副职接手，别的副职不愿意接手的工作都会扔给给这样的副职做。

被一边凉的副职，往往和主要领导关系不好，在重大事项上被排挤，在重大工作安排上排除自己。这样的副职，应该在某些重大事项决策上提了反对意见，得罪了主要领导，因而被排除在权力中心之外。

三、一边凉的副职往往会寻找新的工作岗位

组织上在安排干部时，虽然会考虑班子的人员、性格构成情况，但被一边凉的副职，往往在得不到重用的时候，都会想办法换个工作岗位。

道不同，不相为谋，既然大家不能很好相处，那不如换个单位继续工作。特别是领导干部都有自己的交际圈，有自己的人脉圈，只要好好活动活动关系，自然就可以从一个岗位调到另一个岗位。

在体制内工作，必然见过太多副职被重用和一边凉的例子，而且领导班子之间勾心斗角、明争暗斗的情况是很普遍的，特别是权力越大的部门，或者基层乡镇单位，这样的事情数不胜数，有的事情还超出了外人的想象。

总结:被重用和一边凉是相对来说的，就算是再被一边凉，也不可能主要领导让你什么也不分管。被重用未必见得是件好事，一边凉也未必是一件坏事，我相信职场人士都懂得怎么好好处理两者的关系，既然都是当领导的人，完全不用担心太多。

其实，副职能不能被重用，主要看他是不是正职领导的心腹。

一个副职领导个人综合素质最重要的指标是：能力、岗位、忠诚度。

1、能力方面

一个人能不能做事，能力很重要。能力是做事的基础，也是一个人综合素质的体现，只有具备做事的能力，才能带领团队真正把事情做好。

2、岗位方面

每一个单位的副职分管的东西不一样，有主持日常工作的、有管生产的、有管质量的、有管安全的……，但是岗位也有比较之分，有的岗位工作轻松、有的岗位管理着重要的一些东西、有的岗位有名无权等等。所以，分配岗位肯定都经过领导的充分思考认定的，岗位的好坏决定了你在领导心目中的地位。

3、忠诚度方面

作为副职领导，在工作上那必须要和正职领导保持一条心，对公司、对岗位、对领导的绝对忠诚，这样才能获得领导的青睐。

当然，除了这些，最重要的就是看你是跟着哪个领导混的，一人得道鸡犬升天，就是这个道理，跟错了人一般很难得到重用。

我在单位当过正职与副职，对此感受颇深。

副职是否被重用，主要看正职是否放权。如果有多个副职，必定区分了重用与否。有人就有江湖，有分工就有区别。受重用的，分配重点工作，排名靠前；不受重用的，排名靠后，分管冷衙门，也就是一边凉快。不信，你从网上看单位公布的领导分工。

如何看待这些现象?

一、摆正心态。

权力从来都与责任对等。不能光看贼吃肉，不看贼挨打。分配重要工作的，显得重要一些，相应的责任也要大一些，风险和要求也大一些。次要工作的副职，虽然位置偏一些，但是责任也小一些，至少落得个轻松。得意时淡然，失意时坦然。人生之路曲折，不要过于强求，也不要被一时迷惑。

二、踏实工作。

不论你在哪个岗位上，都从事一份工作，领一份薪水。受人之托，忠人之事。领这份薪水，就要好好干这份工作，这是做人的道德和底线。

正职如果放权就大胆工作，不放权就小心工作。岗位重不重要其实都是相对而言的，形势随时可能发生变化。比如，环保部门前几年就是这种情况，但是现在炙手可热。

三、区分情况。

人和人是不一样的，有的上进心强烈，那就继续努力奋斗，紧密跟随正职和上级，争取早日由不重要副职变为重要副职。虽然级别一样，但是感觉不同。毕竟，重要岗位副职调正职的几率要大一些。在提拔任用等关键问题上，上级肯定要征询正职意见。如果你在重要副职岗位干好了，就算不在本单位提升，交流出去提拔的可能性也要大于非重要岗位副职。

四、笑看得失

得与失，是人生追求的体现，不容易放下。重要的副职岗位也可能前呼后拥，风光无限；冷清的副职岗位也可能受尽欺凌，道不尽人间悲凉。人生风光在于过程，追求过、奋斗过、努力过，就行了。结果既重要，也不重要。今天我们哭过的往事，总有一天会笑着说出来。因此，乐观一点，豁达一点，看累了前方，把眼光朝向身边，路过的风景也很美。

认可我的说法，就关注我这个职场老油条，感谢分享。

我们属于集团控股的公司，规模差不多三四百人，公司总经理加两个副总，其实对于我们公司来说目前的规模是不需要副总的，而总经理有大志向想要将自己从繁忙的琐碎事务中抽出身来发展其他的业务，将公司内部8个部门分成三部分。说到部门的分配上我很佩服总经理，确实应了那句话“姜还是老的辣”。

销售副总主管市场部三大片区，接手公司老业务市场，是公司90%以上的收入来源，总经理的得力干将

我们公司自打前年开始设立销售副总的岗位，第一任销售副总是我们总经理高薪外聘的，国企出身，原来是单位的市场部总监，四十有余的年龄，来之前据说很厉害，但实际上并不适应我们公司的发展趋势。

不得已第一位销售副总自己离职，后来我们通过猎头找了一位80后，30出头的年龄，特别的有干劲，总经理只用了一个月的时间将整个市场部，三大片区：东北大区、北方大区以及南方大区的市场都交给我们副总来进行管理，市场部凡是有任何的问题都是直接找我们的销售副总解决，而原来三大片区总监直接向总经理汇报工作，自打新的销售副总上岗后，总经理说的很明确“市场部任何事情都找销售副总，副总再找总经理汇报情况”。

在总经理新业务开展之前我们公司百分百的利润来源都交到了销售副总的手里，可见对销售副总是非常的信任，虽然我们私下里可能会议论“副总裁来多久，总经理就疑人不用用人不疑，真是有胆量”。

虽然有这么一句话“胆大的人才能成功”，但总经理做得确实够大胆，不过你要系统地看总经理的安排，你才知道他的用人手段以及部门安排上多高明。

总经理掐着销售副总的七寸，自然可以放心大胆地用，这就是总经理高明之处

销售副总确实直接负责新业务除外的公司所有的利润来源，但是公司财务部、运营部以及总经办都在总经理的手里，换句话说这三个部门的直属领导是总经理，而不是我们的副总。

我来具体说一下总经理是怎么抓住销售副总七寸的?

财务部跟市场部的关系：市场部所有的费用报销（出差的补贴等等）都是直接由财务部负责审核的专员负责；来往账目全部经过财务部对账，而且定期不定期的都会进行账目的审核，财务部经理直接对接总经理汇报工作，只要是发展账目上有问题会直接汇报总经理；

再说一点财务部经理是总经理的心腹，也就是说她永远都是跟总经理同一条战线的；我们的财务部经理名校毕业的研究生，确实工资高，但这钱确实花的值，想要在账目上做文章基本上是不可能的，这也是总经理直接管理财务部的原因。

运营部：运营部是除了市场部以外第二大部门，之所以称之为第二大部门，一是人数上多，二是重要程度非常高。这也是总经理没有将运营部门分给行政副总的原因。

运营部作为市场部最直接的后勤供应站，不管是协调物流、审核合同、做合同还是规格的问题都是运营部负责，也就是说市场部谈成了客户，想要完成这个订单必须要运营部各个岗位的协调完成才能拿到最终的提成。

各个环节环环相扣，不管是业务经理还是三大区总监都要一步一步的操作才可以，换句话说运营部的每一位员工都是他们业务的监督者，出现一点问题都会没办法进行下一步。

说到总经办字面上就能看出来是为总经理服务的部门，另外还有一部分的职责是为全公司服务的，但是我觉得更准确的说法应该是“监督全公司员工”的。

我们的行政副总是真实意义上的大管家，虽然只会“花钱”，但也要把钱花到刀刃上才行。

行政副总负责后勤部、仓管部、人事部、行政部，这几个部门就是给公司负责后勤、招人、供应货品以及外联的事情。

这四个部门一致的目标就是为其他的部门做好服务工作：

比如人事部及时为各个部门填补空缺的岗位；核算工资还有绩效，保证每一位员工能及时准确地收到自己的工资等；

再比如后勤部不管是内部物品的采购还是食堂的管理都很重要，只有把公司员工的“胃”养好了，才能让我们全心全意地工作；

确实我们行政副总管理的都是“花钱的”部门，但是总经理同样重视这几个部门的管理。

一个单位多个副总，在分工方面，如何看待副总是否被重用呢?

对于一家成熟的公司来说分工是很明确的，尤其是有必要设立副总岗位的公司，都要很明确的分好工，这样出现问题才知道找谁，说道分工上是否被重用，不仅要看给不分配的部门那哪些?还是要看这些部门的重要程度?以及领导对你个人的重视程度等?

一般情况下公司重要的事情无非就三种：人、财、物。而且通常情况下公司主要领导不会将这三件事情都放到一个人手里，原因有三：

1. 防人之心不可无
2. 人的精力都是有限的
3. 人各有所长，不可能事事擅长

能做到人尽其才就是最好的重用，但是重用与否也是有标准的：

1、你的主要工作职责是否涉及到人、财、物中的一种或者两种；像我们的行政副总看着去是花钱的，但实际上在用人方面有很多的话语权；

2、给你的是虚名的头衔，实际上没什么实际的作用，比如有的公司的副总，尤其是像行政副总这样的岗位很容易被当成摆设，只是处理一些可无可无、公司董事或者董事长不怎么注意的工作。

3、还有的格局不大的总经理设立副总的岗位最主要的目的除了处理一些琐碎的事务，其实及时想找一个能给自己背锅的，工作中表现好有了功劳是总经理，如果出现工作上的失误，董事会怪罪下来就把具体执行的副总来背锅，所以要分的清总经理是重用还是利用。

人的一生中，只要你在单位工作，只要你有点能力，说不定就能当点干部。既然当干部了，总不会都是正职，当一当副职干部又有什么，心态一定要摆正喽！

一个人岁数大了，回首看这些问题，就好像一个个精彩的小故事，有时会让你忍俊不禁，感到很好笑哦。

我不是在讲故事，但这就是一个个小故事。故事的主人公，有时是我，有时也可能是别人，难道一个故事的主人公，一定就是自己?也许这个主人公，就是这个单位的正职头儿。

这是多年前的事了，我在一个公司做经理，这就是公司的正职干部，虽然不能说是一呼百应，但也是呼呼生风的。

也许是在一件事情上，得罪了主管局的一个头。在后来企业干部调整中，被调到了另外一个公司，去当副工会主席，当然是主持工作，这是干什么呦?

多年以前，在企业里当工会主席，人们也是不待见的。说你有权，实际没有权的，现在的企业体制下，能完全代表职工权益吗，我看不一定。

过了一个阶段，我在车间和班组里看到，职工有一些具体问题需要解决。把它总结出来，认为很有典型意义，反映到总工会，得到了上级领导的肯定。

问题解决了，职工们感到很满意，他们工作很起劲，基层风貌有了很大的改变。公司领导班子开会，工会主席的作用，不是可有可无喽。

几十年来，企业的改制，由书记负责制，改为经理负责制。从某种意义上讲，书记的作用应该是小多了，其实也就是副职干部。

后来，我当了公司的书记，很多事情不用书记来管了，其实也落得个清闲。但是有一条，管计划生育，书记是跑不掉的，书记就要管计划生育。

我这个人一生襟怀坦荡，做事分析问题实事求是。说句心里话，我不喜欢独生子女政策。因为我自己家庭，就是一男一女两个孩子，为什么不应该让人家多生一两个，制定政策一定要从长远战略考虑。

在公司里，有一些职工的家是住在农村的。在当时风俗条件下，如果一家子不管生了几个女孩，没有男孩子，村子里也会是瞧不起的。

他们找到我，告诉了自己家庭的真实情况。我说这不要紧，我们一起到村委会去，说明情况，征取他们的同意和支持。

其实在农村里，乡村干部对于计划生育的态度，生女孩子多，没有男孩子，只要没人向上反映，也是睁一只眼闭一只眼的。

总而言之，在一个单位多个副职，这是很正常的。在分工方面，副职重用和一边凉，也是很自然的。

只要一个人有真才实学，工作很有能力，重用也罢，一边凉也行，没有什么大了不起的。人的心态要好，看破世态炎凉，进退自如，人外有人，天外有天，难道不是一件好事吗?

大家好，我是北京摄影一哥，我来回答这个问题。

俗话说得好，正职不容易，副职不简单。副职的身份处于不上不下，拿捏非常重要。以我的工作经验为例。当年我任部门正职，公司领导安排两个副职。这两个副职各司其职，一个负责机关业务，另一个负责军口业务。我主要负责产品业务和行政管理。乍看起来，都很平衡。实际上机关业务轻松出彩、军口业务不但出差频繁，还不易交付。从中可以看出上级领导对副职的重视程度。

从上级领导对正副职要求也影响副职的重要程度，其一是副职工作向正职汇报，正职统一汇总向上级汇报；其二是正副职是工作交流，分别向上级领导汇报。对于第二种情况，副职的自由度更大了，这也是副职晋升的机会之一，向更高层领导汇报，有晋升为正职的机会。

后来领导又安排了一个副职，主抓产品，帮我分担工作。实际上意图很明显，就是把一个有资历的老员工拔一拔，虽然他的工作不重，但因为是副职领导，在待遇和权利方面自然是有个提升，受不受重用已经无所谓了。

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俗语说：“五根手指有长短”，用以比喻事物之间的差异和不平等。

在一个单位内，员工之间岗位有差别，领导之间有分工不同。同样是副职，有的重用，有的一边凉，其实是很正常的职场现象，在每个单位都不同程度地存在。

▲正职与副职的角力

造成同一职级的领导分工有轻有重是由工作环节、亲疏关系、个人条件、部属关系综合决定

在一个单位内，有的副职混得风生水起，有的就受打压、冷落，主要原因有以下四点：

①副职的分管工作是否处于单位核心工作。

在一个单位内，往往具体分管业务的副职领导比较受重视，因为业务始终是单位的命脉和一把手的政绩，也关乎组织成员的所有利益。

所以，分管业务的领导地位往往高于其他领导。其次是分管财务和行政的领导，这样的副职在单位也有一定地位。

②副职与一把手的亲疏关系决定其是否受重用。

在一个单位内，职场关系总是紧紧围绕着一把手形成核心圈子并向外逐渐拓展，越是处于圈子内核的人，越是受重用，提拔的机会也越大。

对于副职来说，其与一把手的关系亲疏与分管工作是否处于核心工作也有比较紧密的关系。

与一把手关系密切的，往往分管的工作也处于核心地位。这样呈现的结果就是：与一把手关系比较亲近的，就受重用；关系比较疏远的，也就受冷落。

③副职的个人条件决定其是否受重用还是被冷落。

这种个人条件包括工作能力、年龄、个人特质等等。个人工作能力强、核心竞争力与业务相关的，年龄处于年富力强的或者与一把手年龄相近的，个人比较有威信、有亲和力、能服众的，往往就比较受重用。

④副职贴心下属的数量和质量决定其受重用还是受冷落。

在一个单位内，总会围绕一些领导形成一些小圈子或者小团体。

这种小圈子或团体，如果某种程度上是为了组织利益而形成的，就是一个良性的团体，能够促进业绩指标的完成。

如果小团体只为了小团体的自身利益而形成的，那就具有一定的破坏性。但凡单位的措施和制度触及小团体利益，就会对组织产生较大的阻碍和破坏力。

我们观察组织内这种现象会发现，一个领导身边形成的小团体，人员结构比较好、素质比较高的，往往能掌握组织内的一定风向和权力，导致小团体的领头羊也比较受重视，反之，就比较受打压。

▲正职与副职的分歧

铁打的单位流水的领导

副职受重用还是冷落，其实并不是恒定的，他总是随着单位内部组织结构、一把手的更迭和外界环境、上级组织的领导人更迭的变化而变化。

受重用的领导也并非永远受重用，受冷落的领导通过自身努力、外界情况变化、上级组织领导人更迭重新受重用也是在职场比较常见的现象。

我认识的一位副职领导，因为一把手比较强势，在单位坐了6年冷板凳。这位副职在受冷落期间，总是沉默寡言、能不发表意见的绝不发表意见，而且全力配合一把手的工作。

六年之后，一把手调走，这位副职成功升为一把手。

如何做好一名副职领导

单位副职，不论是受重用还是自身感觉受冷落，其本身是班子成员的一份子，是一把手的助手，是下属们的榜样，既是决策者，又是执行者，要保持正确的角色定位、认知定位和工作定位。

一个成熟的副职领导，不能因受重用而“自夸其能”，也不能因受冷落而“自坠其志”。

那么 ，如何做好一名副职领导，我觉得要注意三个问题：

①做到行动到位而不越位

副职在日常管理活动中，既是决策者，也是执行者，对自己决策范围和管理范围内的事情，应该大胆决策，而不是将矛盾和风险上交，将决策风险转移给上级。

在执行一把手交办的工作中，绝不能阳奉阴违、推诿塞责。同时，对不是自己决策范围内的事项，该请示的请示、该汇报的汇报，而不是自作主张，手伸过长，思想和行动越位，变成“在其位，谋他政”。

②谋成事而不谋权

作为单位副职，应该将精力更多放于组织目标的达成上，放于成就组织目标上，而不是只为一己私利，只为谋求更大的权力。应以积极地态度帮助正职，而不是时时处处计较显摆自己如何高明，要做到谋成事而不是谋权，做到给一把手补台而不是挖空心思去拆台。俗话说得好：

“相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台。”

③工作出力而不求出名

陈佩斯和朱时茂的小品《主角与配角》，就生动诠释了主角与配角的关系，也深刻讽刺了在职场上的一些配角越位行为。

▲陈佩斯、朱时茂主演的经典小品《主角与配角》

作为单位副职领导，最重要的职责就是配合正职完成单位的整体目标和各项工作，副职就要主动担当责任，做好配角，而不是挖空心思去和正职抢戏、抢风头、抢名声。

在单位取得成绩时，要不争名利、不计得失、诚实谦让，不抢座次，不抢镜头，确保正职的中心和方向。

这样的副职才是合格的副职，才是值得尊重的领导。

以上分享供参考，如果你还有什么好的想法，欢迎下方留言，我们共同探讨。

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这就是人力资源方面的方向了！个人见解，应当发挥好每个人的优势。一个单位人人都有自己的的工作！这样领导就有充分的时间和精力去考虑怎么把单位的整体工作推上去！不会因为某些单项工作而影响整体！

如果仅从分工方面去看待副职重用与一边凉的问题的话， 有以下几点：

1、让被重用的副职分管单位重点的部门、重点业务，一般来说，单位的人事、财务工作是很重要的工作，但除此之外，每个单位都会有一个或若干个重要的业务工作，被重用的领导一般会分管这些重要的业务工作，使正职能更好地把握住重要的业务工作。

2、让被重用的副职分管正职不擅长但又很重要的业务工作。每个正职都有不擅长的地方，为了使自己不擅长的重要业务工作不致于被忽悠，正职可能会自己主管擅长的业务工作，其他领导协助，被重用的、信得过的副职领导分管自己不擅长的重要业务工作，这样就使自己牢牢地把控住全局了。

3、让被重用的副职领导的分工与其他领导的分工有交叉，在需要时架空其他副职领导。如让资历老、但与自己不合拍的副职领导分管重大项目协调，让被重用的领导分管项目建设工作，表面看资历老的领导职权更大，实际上在项目建设时总让重用的领导负责，既可以以”这还不是重大项目，让年轻人多做点“为理由架空其他副职领导，也可以在确实需要协调时，由正职亲自出面协调，实际上架空了资历老的副职，让被重用的副职得到更多的实际权力。

4、让一边凉的副职领导分管边缘性的工作、辅助性的工作，使其无法插手核心工作。这时候，这名副职实际上在单位可能发挥不了重要作用了，只能开会说说话，发发牢骚，左右不了重大问题决策了。

5、一般来说，聪明的副职除了对重用的、信得过的副职领导放必让其分管相应的工作外，对其他副职如无特殊情况，一般是既要发挥其作用，又要提防其不听指挥。在分工上，对这些不重用的副职可采用分工交叉的办法，既可需要时重用，又可不利时架空外;也有采用既明确副职分管，又规定正职自己主管，必要时可收放自如。

6、在实际工作的安排中，如果领导以分管领导工作忙、其他工作分不开身为由，让一名明显不分管此项工作的副职领导临时主管某项工作，这名临时主管此项工作的副职领导一般就是正职领导重用的副职了。

以上就是自己的分析，不当之处，请指正。

一正多副是很多单位和企业里面的领导架构，以100多人的单位来说的话，一般都会配备1到2位正职领导，8到10位副职领导，这么多的副职领导，如何做好他们的分工，要说绝对的公平，自然是很难达到的，只能说是尽可能确保相对公平就不错了。

况且，任何单位的工作，都有个主次之分，都有重要的工作和相对不怎么重要的工作，那么分管重要工作的副职领导，其在整个领导班子当中的权重自然会更高一些，话语权也更强一些。

以一家生产经营企业来说，负责拿订单的营销部门和负责生产管理的技术部门都属于比较重要的部门，这就好比行政单位内部的组织部，领导人员管理科室自然是整个部门的重点科室，而分管重点科室的副部长，其权重相对其他副部长来说也要更高一些。

但是作为任何单位来说，虽然部门和工作有重要和不重要之分，那么将不重要的工作和不重要的部门直接取消了，可不可以呢?答案当然是不行的。

就拿前面的例子来说吧，一家以负责生产经营为主的企业，除了生产和经营部门以外，还有其他一些保障部门。

比如后勤保障部门，行政管理部门等等，这些部门虽然相对主要业务部门来说好像没那么重要，但是就整个企业而言，它们又都是不可或缺的，那么分管这些相对不是很重要部门的副职领导，虽然其在整个领导班子当中的权重不算很高，却也不能有空缺，否则就会出现管理真空。

另外，虽然能当上领导的人，其个人能力和综合素质一般都比较高，但是那么多的副职领导，每个人的能力总还是或多或少会有差异，跟主要领导的关系也有亲疏远近。

所以有些能力强，并且跟主要领导关系比较好的副职自然会被重用，而有些本身能力不强，加上分管业务工作不是很重要的副职，则可能会被晾到一边，这其实都属于正常的人事规则。

体制内的事，如果只能看到表象的东西，而看不到深层次的内涵，那么混官场求仕途真的很难。

一、所有单位的工作都分重要的和不重要的

当然，重要和不重要是相对的，或者说从不同的角度看也许会不同，不同的人看也许也会不同。这里，我们说的是大众普遍认可的。

我就拿我熟悉的县一级来说吧。比如县委办、县政府办，重要的股室，肯定是秘书股、综合股（也就是其他局的办公室）、财务股这几个股室。而县委组织部肯定就是干部股了（我们县曾经有一个干部股股长，直接到大镇当镇长。）

而相对不那么重要的，比如节能减排、档案、后勤等这些股室，有些不是重要的业务，有些是又累责任又大的，有些看起来是可有可无的。

当然，其他局也是一样的，主业股室（比如发改局和交通局的项目股），还有就是财务股、办公室肯定是重要的。

二、从分工中可以看出来副职在主要领导心中的地位

这才是重点，也是题目的答案。在我看来，一个单位的副职分工，是单位的主要领导对外传达一个意思：你们看好了，哪个副职是我看中的，是我的人。

就是这么简单。比如县里的一个小局，机关事务局（现在改后勤管理中心）吧，最大也是最有油水的业务就是那几十上百辆公车的养护了，那哪个副局长分管公车股，哪个副局长就是局长的人。

接下来，就是其他事项了。既然是单位主要领导重用的，那以后的职级晋升，甚至是提拔，那主要领导肯定优先推荐重用的那位副职，这是必然的。

总之，辛酸职场认为，单位副职的分工，也是单位主要领导培养人和用人的一个导向，不要看的太简单。

职场里经常遇到这类似情况，在行政单位有时候显得突出一些，看自己怎么对待。关于分工的问题，个人觉得作为副职不要过于纠结，单位分工无非有两种主要情况，一是按照副职能力分工，二是按照领导喜好分工，很多实干家都喜欢前者，但后者在现实生活中不能完全杜绝。有人认为分工存在重用和边缘化的情况，这是一种自我心理认知体会，也能理解，我认为一个有良好心态的人，干什么工作都会干得好，重用多干点，边缘化少干点，开心就好，不存这一说。讲两个真是的事例，一个例子是本人自己，以前跟着领导服务，给领导提建议都采纳，可谓是领导身边的红人，该管不该管的都能说了算，存在感很强，后来提拔了，到了更高的岗位，但是不跟领导，在很多人眼中就是被边缘化的那类人，但我觉得工作也很开心啊，由原来的累到后来的轻松，未尝不是一件好事，一如既往的做好自己的本质工作，后又新来了领导，调整了分工，又多管了很多，在别人眼中看来又被重视了，但是我也没觉得有啥不同，重不重用真不是那么重要，开心就好。二个例子是身边一个朋友给我讲的他的亲身经历。他分管工程项目，有人就给他讲他没捞着好处，被主要领导边缘化了，他很坦然，后来捞着好处的人都进去了，他分管项目的副职没有进去，你说是不是一件好事。有时候很多事情都有两面性，反过来看也许是好事，只要做好自己就行。职位高低干什么工作都是为了生活，少去在意那些无关紧要的事，开心就好。

根据我的经验，班子成员分工一般会考虑副职的工作能力、精力、性格等多方面的因素，所以说分工中有所侧重也是正常的。

所谓重用就是安排分管重要业务科室，在班子会上话语权大些，但承担的责任和压力也大。

有的副职由于才走上领导岗位，工作经验不足，可能暂时分管看起来不太重要的工作，在别人眼里就是坐冷板凳。遇到这种情况，大可不必有什么想法。任何人的成长都有个过程，并且看似不重要的工作也要有人去做。只要认真对待分管的工作，多用心观察和思考，也能做出亮点。

每一个单位都有一个正职和数个副职，正职和副职就像一只鸟，正职是头，副职是双翅，没有正职，单位就成了无头之鸟，失去前进方向，没有副职，正职能力再强，也是无翅之鸟飞不起来。

每个副职都有分工，由于分工不同，相应的权力也就不同，权力大的，在单位说话的力度就重，反之亦然。对这种情况，作为副职应淡然相对，因为道理非常简单，权力越大责任越大，承担的压力就重，反之权力小的压力就小。再者说，副职的分工不是一一成不变的，随时可以由正职作出调整，只要努力工作成绩突出，引起正职重视，副职会在正职的心中地位越来越高！

说明副职也不好做啊！！

一个单位中，因为工作需要，通常会有几个副职。正职是统领全面工作的，副职是承担某一方面的工作。有的副职得到重用，有的则被晾在一边。为什么呢?

一是到位不越位。

被重用的副职，清楚自己的定位，在正职授权的范围内工作。同时，被重用的副职知道有些事绝不能个人说了算，特别是涉及个人、财物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，以赢得正职的信任和支持，做到“跟紧不掉队，紧跟不踩鞋”。任何一个领导者对权力都是十分敏感的，如果副职试图通过立权来巩固自己地位或加强自己的重要性，那绝非明智之举。相反，它充满了危险。

二是立才不立权。

聪明的副职善于开拓一块业务的领地，定位为“业务领头人”，做一个偏重业务型的干部。把业务搞好，成为业务方面的专家，让正职感到你的重要，离不开你，这才是副手安身立命的根本。同时，解决自己分管工作中的棘手问题，有主见。不能独立处理的，要积极主动地为一把手出主意、想办法、提方案、建议等。

换位思考，一般都会把重要工作交给信任的副职分管，“一边凉”主要问题还是在副职自身。

单位较大，下设部门较多，用人以才干为重

规模较大的单位，在上级眼中必然占位重，对单位的工作成效也会很重视。一把手的压力也会很大，在用人方面必须人尽其才，如一味打压异己，那单位发展就会受影响，最终受累的是自己。

一个单位的重点部门划分

核心部门是办公室、财务部门、人事部门、业务处室。其中以财务和人事尤为重要，一个单位的领导如果这两项没抓好，那就是把握全局的能力有问题，维护不了自己的权威性。

核心部门的领导分工

如果是体制内单位，那财务必须有副职分管；人事部门一般由一把手直接管，可安排一位副职协助管理；办公室一般也由副职分管；业务部门的分管领导可以说是苦差，责任重大，一般分管领导都是能力居首。

总体来说，分管人事、财务、办公室的一般都是领导较为信任的副职，负责业务处室的以能力为主。如果在能力上有欠缺而又因为种种原因和和领导沟通不畅，一边凉在所难免。这是我个人认知，大家同意的可以留赞支持，谢谢！

一个单位多个副职，在分工方面，正是不易存在重用与一边凉的现象。

我以为，一正两副的班子配置是最易出现一边重用一边凉的。两副中，遇一方争宠或讨好一把手，另一方必猜忌或忌妒另一方，造成两人不团结。遇有些正职，或利用两人矛盾，行拉拢一方、排挤一方之事；或今厚张三、明抚李四之策。甚至于该是班子集体决策之事，只知会其中一人便能成行，助长了一把手权力的任性。

其实，小单位一正一副、大单位一正三副的领导班子配置是比较好的配置。

一正一副，正副必通气商量才能代表单位的决策；一正三副，正职不可能拉二排一、拉一排二或独立行事，遇事的民主决策机制作用就能显现，能形成权力的控制机制，避免决策的随意性。

一个单位存在多个副职是很正常的现象，特别是近几年机构改革，延迟退休、公务员职级并行等造成的领导干部越来越多，单位分工越来越困难，怎样区分该副职受不受重用，可以参照以下几个方面：

1、明确领导职务。这个职务不是我们口头的称呼，而是组织部或人事局下发的明确文件。这些领导职务可能是某某副局长、某某调研员、某某巡视员等，但只有担任副局长等职务的才是实职，其他均为虚职，在同等条件下，实职无疑是比虚职下一步晋升要有优势，那么换句话说地位要高一些。此外为了利于单位工作，职务会进行排序的，比如市委书记第一位、市长第二位、市委副书记为第三位等。但是在部局中，部长或局长地位高于党委书记。

2、班子成员的组成。一般而言每个单位都会定期组织召开班子会，由于副职太多，全部参加既浪费了时间也不利于团结，那么会组织核心人员参加班子会。能参加班子会的，就可以了解单位动态、人事或者财务的相关信息，参加班子会的成员要比非参加的地位要高一些。

3、成员的分工。单位的工作最主要的是三大块“人、财、物”，所谓的人指的是人事调整、晋升等，有人事科；财一般指的是财务报销或者叫签字权，有财务科；物资是指单位的整体管理，有办公室。一般谁能分管这三个科室的，那么基本就是对接单位一把手，其地位明显要高于其他副职。

上述的论述其实只是从明面上进行了解答，能够进行了大体的判断，但是也不能仅依靠这几个因素，因为有的领导分工虽然是单位的偏门、冷门，但是并不代表其不受重视，因为有些领导不喜欢争权夺利，喜欢干点实事。我的一位师哥级别是正处，就喜欢冷冷静静地写书，因此单位找他征求意见，他一再强调自己就喜欢干工会、妇联等业务，可是一把手领导就觉得和他投脾气，没事就去他屋里征求工作意见，以至于背后大家都说别看我师哥干的是闲职，但是说起话来比分管组织的副书记还管用。

其实不管怎么样，只要领导干部一心为公，一心为民，正直无私就好了，一味地进行政治钻营必将丧失政治信仰，丧失党员本色。