主管和部属间最常发生的困境，就是双方密集开会，却仍沟通不良；前者觉得「部属怎么老教不会?」，后者想著「主管干嘛不交代清楚?」

Q1以为祭出牛肉，员工却不稀罕！到底什么才是有效的激励?

眼看著部属身怀潜力，满心想交付给他更重要的任务，为什么在祭出「升迁」、「舞台」、「扩大职责」等诱因后，部属不仅更犹豫退缩，甚至一转身就递辞呈?

答案很简单──你的种种承诺和优待，可能不是他真正想要的东西。

华研国际音乐大中华区总裁何燕玲指出，人在职场上历练久了，容易产生「自以为是的善意」，也就是本著自身经验，认为某些事对别人有益，就一厢情愿地推给对方。但人本来就是不同个体，再加上年龄与价值观的歧异，想要什么或不要什么，只有自己心里最清楚。「所以最简单的激励方法是直接询问，既可表现尊重，又能避免满腔热情被浇熄，最后还觉得自己很委屈，」何燕玲说。

作家兼生涯讲师蓝白拖也透露，他听到不少年轻人不愿升迁的心声是「现在主管的模样不是我期待的未来」，因为对新世代而言，追寻自我、实现理想的意义，往往不小于金钱和权力所带来的满足。

所以，主管不妨主动邀约：「我们抽个时间，谈谈你对未来的期望吧！」或是开诚布公询问：「等忙完这阵子，你希望组织提供什么样的奖励?」重点在营造出高度弹性的氛围，让部属亲自说出「自己心底的向往」。一来，部属满足了个人所需；二来，主管也能借机了解其未来目标与职涯规画，让奖励事半功倍！

Q2你说A他做B，鸡同鸭讲、沟通不良怎么解?

为什么明明事前反覆沟通，开会时核对进度也很顺畅，部属交出的成品却令人傻眼?不妨参考以下3种做法，跳脱「你说ABC，他做DEF」的头痛情境：

1. 交办事项时，一并告知「为什么要这样做」

很多人做事之所以抓不到核心，是因为从头到尾只能遵循主管交代的“how”，却不知道“why”，导致无法应变突发状况，方向自然偏离。与其紧抓著执行细节不放，不如一开始先清楚沟通「为什么要做这件事」，让部属以此为轴心，自行思考延伸出解方。

2.反问对方：「你觉得怎么做会更好?」

美商宏智国际顾问公司亚太区资深顾问彭志彬指出，主管和部属间最常发生的困境，就是双方密集开会，却仍沟通不良；前者觉得「部属怎么老教不会?」，后者想著「主管干嘛不交代清楚?」他建议，主管可以主动踏出第一步，交办任务后多问一句：「还是你觉得怎么做会更好?」不仅有助厘清问题，还可能得到从未想过的创意！

3.平时即建立「相互认同度」

上海太和殿项目经理徐佳伶透露，创办人沈琬在进行员工培训时，最强调「相互认同度」，也就是面对同一件事时，双方心里呈现的蓝图相似度；一级主管更需超过95％以上，才有独当一面开店的资格。

相互认同度与双方默契、共事次数、沟通方式息息相关，唯有平时保持密切沟通，才能在交办重要任务时发挥最大效用。

Q3办公室中派别林立，各自形成小圈圈，甚至影响工作，该怎么办?

美国调停者基金会（MediatorFoundation）总裁葛容（MarkGerzon）分析，冲突可区分为显而易见、带著强烈情绪争执的「热冲突」，和情绪压抑、紧绷沉寂、对组织造成无形压力的「冷冲突」，小圈圈当属后者。后者乍看没有立即破坏力，但只要管理者害怕面对它，甚至期待暗潮浮动的冲突自动消失，一旦环境骤变、公司出现突发状况、或双方对立气氛到达临界点，整个团队都会为此付出代价。

葛容强调：「回应冲突就是领导。」，组织行为学专家波雅齐斯（RichardBoyatzis）更进一步提出转化冲突的5个关键：

1.勇敢将冲突搬上台面。把事情摊开来讲清楚，是治癒裂痕最好的办法。唯有大家开诚布公，才能在主管的带领下重新聚焦，找回共同方向，避免毫无头绪的意气用事。

2.介入的时机点愈早愈好。若察觉小圈圈之间暗潮汹湧，主管宜尽早介入。一来展现对部门的掌握度，二来随著争斗增加，双方情绪会愈来愈高涨，导致更多同事必须「选边站」。

3.对事不对人。处理人事冲突时，愈明确具体愈好。建议直接以曾发生冲突的具体事例做讨论，一再绕著圈圈讲话或用「有人说」、「有同事私下反应」来开场，将导致模糊焦点，或所有人都忙著推拖。

4.倾听双方观点。当两边各执一词，主管的任务是找到双方争执的最大公因数。一视同仁的倾听，是部属最能感受到公平对待的做法；唯有感觉公平，才可能有话直说。

5.整队再出发。讨论后，各方也许都有妥协和退让，建议再次明确分担责任给各个成员，让大家重新扛起团队的共同目标，避免在「我对、你错」的氛围里逗留太久。

Q4看不惯员工的价值观、工作习惯、生活观念等「态度」?

从价值观到生活习惯，员工的某些行为乍看与工作不直接相关，却好像已在无形中带来负面影响，此时主管可以参考以下步骤：

先确认真有其事，还是出自刻板印象?

许多资深工作者会下意识地对新世代抱持「妈宝」、「手机成瘾」甚至「心志不坚」等先入为主观念。不妨往后退一步，以公归公、私归私的客观角度观察工作表现。假设这名部属KPI年年达标，同事间也没有特别的负面评价，代表他在组织内和工作范畴上，自有一套自我管理的方式。身为主管，实在不用将精力耗费在盯紧小细节。

沟通时务必善用「中性词」

若这些行为确实已对工作造成影响，主管的遣词用字更要谨慎，避免造成反效果。Yahoo奇摩董事总经理王兴举例，面对开会常迟到的同事，宁可直接问「为什么你老是迟到?」也不要主观放大为「为什么你老是在挑战纪律?」毕竟上班时间只是纪律的一部份。太武断的用词，会让主管一开口，部属的反射动作就是「我跟你没什么好讲的」。

了解并尊重彼此价值观的差异

随著愈来愈多世代不断在职场上堆叠，不同的生长背景、思考、行为模式及大异其趣的价值观，都是身为主管无法逃避的挑战。与其排斥或亟欲「改造」对方，不妨找出异中求同、碰撞出新火花的乐趣！