他观察，企业领导人常常希望在会议中采取共识决，得到所有人认同，并杜绝不同意见。因为他们担心冲突可能使团队成员心生怨恨，部门失去凝聚力。

但事实上，科特却发现，在会议中过度避免冲突，反而会摧毁创新与创意的机会。听起来违反常识吗?这却是真的。

举例来说，当你有个绝妙点子，一定迫不及待想报告，而且最好快转到老板同意执行的阶段，跳过那些持反对意见的同事，直接获得「提案胜利」。

可是科特认为，「反对意见」经常是不可或缺的。因为没有人反对时，不代表它的确是个好点子，更多时候只是大家「不在乎！」这样即使通过，也难以取得众人协助。

科特多年研究发现，从没有经过辩论、争吵，就被超过51％与会人士表决通过的案子，通常会以非常缓慢而痛苦的结果结束。「好的想法，需要不断挑战、淬鍊，并经过一段时间来改变别人的意见，」科特说。这正需要透过「冲突」来完成。

科特指出，冲突可以激起大家的注意力，应该好好把握机会，借此说服所有参与者。他的结论是：「让狮子进入会议室吧！」先抱持冲突有助于提高成功机率的心态，一旦发生时，就不会显得当场太情绪化或无法因应。

有了态度，接下来还要有步骤。

Step 1 ：事前了解彼此立场

进入会议前，先了解自己与对方的立场。怀特将会议中的冲突分成3种：

先厘清眼前的冲突属于哪一类型，并试著将情绪争吵放在会议室外，不要带入议程。此外，要让大家有足够时间交换意见。

Step 2 ：阐述共识，强调合作关系

试著从双方都想达到的目标开始，例如：「我们都同意要共同研拟一个销售活动，让业绩成长」，或是「我们一定会在这个议题上找到共识」。不断提醒、确认自己说的话也是对方认同的，而不是单方面认为对方「应该」认同。

同时，在发言中不断强调合作关系，让对方认为这不是单纯个人喜好，每句话都是为了顾全大局。

Step 3 ：倾听对方想法

即使你已知道对方想法，还是应该听他把话说完，并透过发问，厘清问题点是目标不同或是角度不同。

不要急著想如何反驳，而是真心倾听；也不要急著下结论，因为即使你很清楚对方的意见，还是可能听到新的解决方法。例如，对方说他只是希望让老板开心，这时你就可以针对这点找到替代方案。

轮到你说时，不要用不带感情的方式回应，同样要让对方了解你的背景、故事及立场。

Step 4 ：综合双方意见下结论

最后该下结论时，不要说出你在会议前期待的结果，而是经过双方阐述后，综合而成的结论。也许你可以说：「你坚持A方案，我比较喜欢B方案，但我们讨论出一个皆大欢喜的C方案。」

避免出现作战姿势，再度挑起对立。要是对方还是不满意，那么引领他再进行一次问题解决的流程。

Step 5 ：如果闹翻，重回「共同目标」

通常会议演变成个人对立、对人不对事的场面时，局势就会变得很难堪。此时，最好重新回到讨论「共同目标」的阶段，将重心放在「未来」共享的利益。「你无法解决已发生的争执，但你可以重新设定一个主题再讨论，」怀特指出。

如果对立很严重，最好将会议暂停，让双方冷静，重新以第三者的角度来思考。或改变会议进行方式，借此转移紧张的氛围。

Dos

Don"ts

他观察，企业领导人常常希望在会议中采取共识决，得到所有人认同，并杜绝不同意见。因为他们担心冲突可能使团队成员心生怨恨，部门失去凝聚力。

但事实上，科特却发现，在会议中过度避免冲突，反而会摧毁创新与创意的机会。听起来违反常识吗?这却是真的。

举例来说，当你有个绝妙点子，一定迫不及待想报告，而且最好快转到老板同意执行的阶段，跳过那些持反对意见的同事，直接获得「提案胜利」。

可是科特认为，「反对意见」经常是不可或缺的。因为没有人反对时，不代表它的确是个好点子，更多时候只是大家「不在乎！」这样即使通过，也难以取得众人协助。

科特多年研究发现，从没有经过辩论、争吵，就被超过51％与会人士表决通过的案子，通常会以非常缓慢而痛苦的结果结束。「好的想法，需要不断挑战、淬鍊，并经过一段时间来改变别人的意见，」科特说。这正需要透过「冲突」来完成。

科特指出，冲突可以激起大家的注意力，应该好好把握机会，借此说服所有参与者。他的结论是：「让狮子进入会议室吧！」先抱持冲突有助于提高成功机率的心态，一旦发生时，就不会显得当场太情绪化或无法因应。

有了态度，接下来还要有步骤。

Step 1 ：事前了解彼此立场

进入会议前，先了解自己与对方的立场。怀特将会议中的冲突分成3种：

先厘清眼前的冲突属于哪一类型，并试著将情绪争吵放在会议室外，不要带入议程。此外，要让大家有足够时间交换意见。

Step 2 ：阐述共识，强调合作关系

试著从双方都想达到的目标开始，例如：「我们都同意要共同研拟一个销售活动，让业绩成长」，或是「我们一定会在这个议题上找到共识」。不断提醒、确认自己说的话也是对方认同的，而不是单方面认为对方「应该」认同。

同时，在发言中不断强调合作关系，让对方认为这不是单纯个人喜好，每句话都是为了顾全大局。

Step 3 ：倾听对方想法

即使你已知道对方想法，还是应该听他把话说完，并透过发问，厘清问题点是目标不同或是角度不同。

不要急著想如何反驳，而是真心倾听；也不要急著下结论，因为即使你很清楚对方的意见，还是可能听到新的解决方法。例如，对方说他只是希望让老板开心，这时你就可以针对这点找到替代方案。

轮到你说时，不要用不带感情的方式回应，同样要让对方了解你的背景、故事及立场。

Step 4 ：综合双方意见下结论

最后该下结论时，不要说出你在会议前期待的结果，而是经过双方阐述后，综合而成的结论。也许你可以说：「你坚持A方案，我比较喜欢B方案，但我们讨论出一个皆大欢喜的C方案。」

避免出现作战姿势，再度挑起对立。要是对方还是不满意，那么引领他再进行一次问题解决的流程。

Step 5 ：如果闹翻，重回「共同目标」

通常会议演变成个人对立、对人不对事的场面时，局势就会变得很难堪。此时，最好重新回到讨论「共同目标」的阶段，将重心放在「未来」共享的利益。「你无法解决已发生的争执，但你可以重新设定一个主题再讨论，」怀特指出。

如果对立很严重，最好将会议暂停，让双方冷静，重新以第三者的角度来思考。或改变会议进行方式，借此转移紧张的氛围。

Dos

Don"ts