当到总经理还需要向上管理吗?台湾奥美董事总经理王馥蓓给了一个肯定的答案。4年前换了新老板的她，对于和主管相处，有了一层新的体会。

坐在印有「奥美」的经典红墙前，台湾奥美董事总经理王馥蓓一边维持拍照姿势，一边不断跟来来往往的同事热情的打招呼。在公司拥有好人缘的她，自27岁进入奥美，从资深专员，一路做到公关董事总经理，今年已经是她在台湾奥美的第24个年头。

和王馥蓓说话时，很难把她跟公关八面玲珑的形象联想在一起。说起话来相当直率，回应问题时眼神犀利，有问必答。很少人知道，这位公关界的老手，曾经因为沟通问题，在职场上摔了一跤。这份挫折，让她领悟到「沟通」在职场的重要性。

就算身居总经理位置，面对组织变动，如何向上影响和自己不同专业的老板，是她近年学有心得的功课。

「与其说向上管理，不如说向上影响，」身处强调「影响力」的公关业，王馥蓓一开始就先重新定调向上管理的概念。虽然自己是老板，但面对行业内许多不喜欢被管的年轻同事，王馥蓓习惯以「影响」代替较硬性的「管理」观念。不过，要能成功影响人，沟通是其中的重中之重。王馥蓓在年轻时，就曾经因为不懂沟通而尝到苦头。

「那是一次很失败的工作经验，」王馥蓓回想起24岁时在汽车公司的工作。

那时候还是职场菜鸟的她，一进去就负责协助部门副理，进行一个需要保密的专案。由于专案的机密性质，当时工作经验不多的她，不太知道如何分享工作进程，直属主管和同事并不清楚她的工作内容。加上没有跟人合作，只有对到大老板，因此在组织里陷入一个相对孤立的状态。「大家都不知道我到底在干嘛?我也没有讲我在做什么，」王馥蓓回忆。

虽然副理相当满意她的表现，但在部门内陷入单兵状态，让当时的王馥蓓相当挣扎，做了半年就离开公司。

回想当时的经历，王馥蓓说，自己比较没经验，加上公司多半是相当资深的男性同仁，一开始容易感到害怕，比较不敢说出自己的看法。如果成熟一点，她会选择技巧性的分享，只讲需要做的程序、遇到的挑战是什么，而不讲到内容。对于直属主管，她会主动告知这个专案，有哪些阶段，目前进度做到哪里，让对方知道她的工作状况。

另外一个方式，可以请大老板协助跟小主管说一声。在职场上，这样的跨层级借调，大主管很多时候不见得有时间或意识要跟原主管沟通底下员工的工作状况。王馥蓓认为，可以适时请大老板帮忙，跟小主管说一下自己在做什么，直属主管会比较安心。

从汽车公司离职后，王馥蓓换到杂志社工作，一年半后到荷兰攻读企管硕士。回国后重新准备进入职场时，这个失败的经验，让她思考许多。她意识到，在组织里把自己做的事讲清楚，有其必要性，

针对向上沟通，她归纳出4点通用的原则：

主动让主管知道自己在忙什么，有延迟也会主动先说。更高段的是能够事先打点好老板在意的事。

王馥蓓以自己带过的第一个专员为例，这位部属经常想要有多一点时间做事，在时间管理上不是很理想。但他的祕诀是，告知主管要晚交之前，先跟客户沟通好后续交件的时间，再来告诉老板。「他会让你清楚知道，虽然延迟了，但是他把后面细节都安排好，也把客户安抚好，所以不用担心。」而且通常晚交，但是出来的东西都在水准以上，因此虽然有些延迟，但都不会被骂。

如果有事情做不到或没做好，要让老板知道不行的地方在哪，缺乏什么样的协助。

底下带有4个总监的王馥蓓说，站在高阶管理者的角度，部属适时求助，身为主管才能发现问题在哪，也才能在组织里找人找资源。因此，对于求助这件事保持开放，是很重要的心态。

公关作为代理商，是很成果导向的行业。适时分享结果，有助于老板知道自己在做什么。

王馥蓓提醒，客户如果有抱怨或不愉快，也要向上反应，因为主管没办法掌握执行上的很多细节，如果不知道有问题发生，就不能尝试去解决问题。因此无论结果是好是坏，都应该适时跟主管分享。

老板可以分为两种，一种是愿景策略型，另一种是专业技能型。

愿景策略型的老板，在意的是大方向，不喜欢太细琐的事，要向上影响他的重点，在于了解他最在意的愿景或策略是什么?然后跟他报告时，都要能连到那个愿景策略。比如他在意数位转型，所以报告专案时，要讲这个案子会运用公司数位资源，并培养团队的数位能力，讲到这样就好。至于专案内容、进度到哪这种比较细的内容，不用著墨太多。

如果面对的老板是专业技能型，通常这样的老板管得细、管得小，跟他沟通时除了要讲结果，过程怎么做也需要交代。这种老板，一开始要取得他的信任，需要比较密集的跟他沟通，自己做了什么、是怎么做的，＂how to＂的部分要跟他确认清楚，过一段时间取得老板信任后，就容易获得更多授权。

即使已经做到董事总经理，王馥蓓对于向上沟通，仍然有所学习。4年前，奥美中国东南区集团董事总经理李景宏接手台湾奥美集团执行长。后续奥美推动全球性的组织改革，台湾奥美旗下的广告、公关等子品牌，整合为One Ogilvy，财务报表也从多张变为一张。如何让广告背景出身的老板，更了解公关在做的事，成为王馥蓓的新任务。

王馥蓓指出，不要假设老板一定知道你的日常，即使在同一家公司待了很久，也不要假设对方一定懂你在做什么。

发现主管重视大方向，王馥蓓知道，她必须以对方习惯的方式沟通，并且慢慢累积。在每季绩效回顾时，她会简单讲目前手上的案子在做什么。当有案子得奖，因为这是公司共同重视的项目，她与主管分享时，就多带一点细节，让主管知道业内如何判断公关的专业。

部门的年度规划会议上，王馥蓓会邀请主管来沟通公司的策略方向，会议上的案例竞赛，也会邀请执行长和集团其他主管担任评审，选出当年度做得最好的公关案子。王馥蓓说，让主管来当评审，他会知道部门是这样做事和执行，对于专案的类型就会更理解。

另一项作法是，广告跟公关的案件规模不一样，当老板提出疑问，不要马上跳进去抱怨生意很难做，而是要告诉他解决方法是什么。比如说，这个客户营收不高，但有办法让他使用到其他服务，为整个集团带来更多营收，扣回老板最在意的事情。

她给工作人的建议，是主动想办法，让主管更了解你。「每个人的成长过程不一样，没有人可以完全了解你的老板，」王馥蓓说。遇到觉得主管不懂自己的时候，与其在心里憋著，不如去做一点尝试，而且要做好坚持一段时间的准备。

透过过程，让主管知道自己的专业，他愈了解，会愈知道你跟不同部门同事的运作方法、商业模式是不一样的，但是这些过程都需要时间累积。

回到王馥蓓自己的管理，她自承是在意细节，但个性上其实不喜欢管太多的人。如果是初来奥美的新手主管，她的方式是前3个月紧盯过程，对焦没有问题后，就会让总监自己去做。3个月内会确认对方的做事方法、个性、价值观，知道彼此在意什么、不在意什么，3个月后都没问题就放手。

「一开始来要盯很紧，是因为让他知道做事方法，」奥美群业务总监洪梦霜表示，虽然代理商是结果导向，但过程中的沟通细腻度是专业的一环。她举例，收到客户要求，有人可能信息都没回，就开始埋头苦干，务求在最短时间内做出来。比较好的做法，是先让他知道收到需求，确认好回报时间，才去做事，这样才能「在源头就先把事情做好。」

公关业是一个「人」的行业，确认需求、帮助客户掌握进度，会让人比较放心，应用在专业技能型的主管身上也是一样。洪梦霜说，

面对不同职位和个性的主管，先了解对方的做事风格，以他习惯的方式来沟通，把握主动告知、适时求助和分享成果的大原则，就能成为让主管放心交办的人。